{"id":22342,"date":"2020-05-01T16:24:32","date_gmt":"2020-05-01T14:24:32","guid":{"rendered":"https:\/\/www.graswurzel.net\/gwr\/?p=22342"},"modified":"2020-06-12T00:57:54","modified_gmt":"2020-06-11T22:57:54","slug":"team-als-machtinstrument","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.graswurzel.net\/gwr\/2020\/05\/team-als-machtinstrument\/","title":{"rendered":"Team als Machtinstrument"},"content":{"rendered":"
Beispiel: Design Thinking <\/span><\/h5>\n

Ein Beispiel ist das vom SAP-Gr\u00fcnder Hasso Plattner entwickelte \u201eDesign Thinking\u201c. Dabei handelt es sich um eine systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen, so das Hasso-Plattner-Institut (2). <\/span>
\nDer Ansatz geht weit \u00fcber das klassische Design etwa zur Gestaltung hinaus. Bed\u00fcrfnisse der Kunden sollen im Zentrum der Arbeit stehen, multidisziplin\u00e4re Teams sollen die Aufgaben \u00fcbernehmen. Multidisziplin\u00e4re Teams sind funktions\u00fcbergreifende Gruppen von Besch\u00e4ftigten mit unterschiedlichem Fachwissen, die eine gemeinsame Aufgabe haben, etwa die Einf\u00fchrung einer neuen Software im Unternehmen. Es k\u00f6nnen Vertreter unterschiedlicher Bereiche wie Finanzen, Marketing und Personalwesen beteiligt sein. <\/span><\/p>\n

Die Teams sollen aus f\u00fcnf bis sechs Personen entstehen. Unterschiedliche fachliche Hintergr\u00fcnde und Funktionen sollen f\u00fcr eine \u201eoffene und kreative\u201c Arbeitskultur sorgen. Wichtig sind dabei \u201evariable R\u00e4ume\u201c: dazu geh\u00f6ren flexibel bewegbare M\u00f6bel, ausreichend Platz f\u00fcr Whiteboards und Pr\u00e4sentationsfl\u00e4chen. In manchen Workshops arbeiten Design-Thinking-Teams nur an Steharbeitspl\u00e4tzen. <\/span><\/p>\n

Der Design-Thinking-Prozess f\u00fchrt Teams in iterative Schleifen, also in sich wiederholenden Schritten. Beim iterativen Vorgehen werden Entwicklungst\u00e4tigkeiten nach dem Prinzip der \u201ekleinen Schritte\u201c wiederholt. Ein agiles Projekt setzt sich aus einer Menge solcher Iterationen zusammen. So soll es erleichtert werden, von den Anforderungen ausgehend schnell R\u00fcckmeldungen aus dem Team zu erhalten und Zwischenergebnisse zu pr\u00fcfen. Bei M\u00e4ngeln oder sich \u00e4ndernden Anforderungen kann dann zeitnah reagiert werden, so der Ansatz. Der Druck liegt bei den Besch\u00e4ftigten. <\/span><\/p>\n

Dieses Vorgehen zeigt exemplarisch: Agile Steuerung erfolgt, indem sich Besch\u00e4ftigte in eigener Verantwortung innerhalb der Vorgaben direkt dem Kunden gegen\u00fcber am Markt orientieren m\u00fcssen. Das Arbeitsverh\u00e4ltnis wird zum Verh\u00e4ltnis \u201eDienstleister gegen\u00fcber Kunde\u201c, um so scheinbar aus dem \u201eArbeitnehmer\u201c einen \u201eUnternehmer im Unternehmen\u201c zu machen. Die Leistungsdynamik eines Selbst\u00e4ndigen soll so f\u00fcr das Arbeitsverh\u00e4ltnis genutzt werden. Aus Sicht des Berliner Professors Carsten Schermuly f\u00f6rdert Agilit\u00e4t \u201eSelbstbestimmung ohne Orientierungsverlust\u201c. <\/span><\/p>\n

Methoden der Teamarbeit<\/span><\/h5>\n

Ein anderes Beispiel f\u00fcr \u201eagile F\u00fchrung\u201c: Bei der Teamarbeit findet ein t\u00e4gliches \u201eDaily Meeting\u201c statt, das maximal 15 Minuten dauern darf. Um es auch tats\u00e4chlich kurz zu halten, bleiben die Teammitglieder meistens stehen. Vorgesetzte nehmen an diesen Besprechungen nicht teil. Vielmehr werden Aufgaben als \u201eRollen\u201c definiert. Neben den Teammitgliedern gibt es einen \u201eProduct Owner\u201c. Er repr\u00e4sentiert den Kunden, nimmt aber in der Praxis die Interessen des Unternehmens wahr. Er gibt einzelnen Team-Mitgliedern keine Arbeitsanweisungen. Weder beurteilt er sie, noch hat er disziplinarische M\u00f6glichkeiten. Gleichzeitig haben die Teammitglieder aber disziplinarische Vorgesetzte, die sie in ihren Abteilungen weiter zeitlich einplanen. <\/span><\/p>\n

Weiterhin \u00fcbernimmt ein Besch\u00e4ftigter die Rolle des Moderators. Er coacht den Product Owner und das Team in den agilen Methoden. Seine besondere Herausforderung ist der erfolgreiche Ablauf und die Beseitigung von Hindernissen \u2013 etwa in den Bereichen Kostenplanung und Personalbedarfsanforderungen. <\/span>Im Team wird gemeinsam \u00fcber das Vorgehen gesprochen, es erfolgt ein Austausch \u00fcber Probleme im Planungsprozess. Eine Aufwandssch\u00e4tzung ist wichtiger Bestandteil der Planung eines Softwareprojektes. Klassisch wird dabei ein \u201eLastenheft\u201c analysiert und den Anforderungen eine Anzahl konkreter Personentage zugeordnet. Bei agilen Methoden l\u00e4uft dies anders: Um den Aufwand einzelner Aufgaben jedes Arbeitsschrittes einsch\u00e4tzen zu k\u00f6nnen, verwendet man beim \u201ePlanning Poker\u201c Spielkarten mit Zahlen. Auf ein Kommando hin h\u00e4lt jeder die Zahl hoch, die er als Zeitaufwand sch\u00e4tzt. Der Product Owner fasst die gemeinsam erarbeiteten Softwareanfor<\/span>derungen in einem Product Backlog zusammen und macht diesen allen Teammitgliedern jederzeit verf\u00fcgbar. <\/span>Es herrscht f\u00fcr alle Beteiligte enormer Zeitdruck. Zusagen dem Kunden gegen\u00fcber wurden gemacht, das Management setzt Termine. <\/span><\/p>\n

Sch\u00e4tzungen, Arbeitspakete und Kontrolle durchs Team<\/span><\/h5>\n

Die Darstellung agiler Methoden in verschiedenen Fachb\u00fcchern klingt schon fast nach demokratischen Organisationen. Die Praxis sieht aber anders aus. Kritisch sieht die Entwicklung das Institut f\u00fcr Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) M\u00fcnchen. F\u00fcr hochqualifizierte Besch\u00e4ftigte ist diese Teamarbeit \u201eein Verlustgesch\u00e4ft; sie werden dann in einem durchgetakteten Arbeitsprozess eingebunden, der sie einem hohen Zeit- und Rechtfertigungsdruck aussetzt, ihnen keine M\u00f6glichkeiten bietet, \u00fcber die Verausgabung ihrer Arbeitskraft mit zu verf\u00fcgen. Wissensarbeit wird dann am ,digitalen Flie\u00dfband\u2019 organisiert\u201c, betont Andreas Boes vom Institut f\u00fcr Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) M\u00fcnchen (3). <\/span>Der jeweilige \u201eZwischenschritt\u201c, ein \u201eSprint\u201c, muss innerhalb von 30 Tagen abgeschlossen sein \u2013 dies verdeutlicht, welcher Zeitdruck vom Unternehmen aufgebaut wird. In diesem Zusammenhang f\u00e4llt oft der Begriff \u201eSch\u00e4tzdilemma\u201c: Wie kann ein Programmierer den Aufwand sch\u00e4tzen, den diese Aufgabe f\u00fcr ihn und ein Team bedeutet? Dabei sind auch die Kosten zu sch\u00e4tzen, wie ein Beispiel aus der Praxis zeigt. Eine Herausforderung ist dabei auch die Vorgabe \u201eJede Sch\u00e4tzung muss nachvollziehbar und begr\u00fcndbar sein. Es sollten keine Sch\u00e4tzungen ohne Begr\u00fcndung akzeptiert werden\u201c.<\/span><\/p>\n

Bei agilen Projekten wird nicht ein gro\u00dfes Lastenheft \u201eam St\u00fcck\u201c vor Projektstart gesch\u00e4tzt. Stattdessen werden die Anforderungen in \u201eStorys\u201c zerlegt. Jede \u201eStory\u201c beschreibt eine Anforderung, die f\u00fcr das Produkt einen Mehrwert darstellt, und ist so zu formulieren, dass sie innerhalb eines Zeitrahmens von ein bis zwei Wochen umsetzbar ist. <\/span><\/p>\n

Ein Vorgehen nach agilen Methoden bedeutet: Entscheiden muss erst einmal der einzelne Besch\u00e4ftigte, wie hoch er den Aufwand sieht. Gemeinsam wird dann im Team dar\u00fcber gesprochen. <\/span>Mit agilen Methoden werden detailliert Arbeitspakete erfasst, wie die Planung aussieht. <\/span>Enormer Druck entsteht, denn im Planungsstadium m\u00fcssen die Programmierer ihre Arbeitsweise offen legen. Vor allem die Einsch\u00e4tzung, wie viel Zeit f\u00fcr einzelne Programmierschritte ben\u00f6tigt wird, setzt die Arbeitenden unter Zeitdruck. Ein weiteres Beispiel ist die Methode \u201eWorking Out Loud\u201c (WOL). WOL steht \u2013 aus Sicht seines Erfinders Jon Stepper \u2013 f\u00fcr eine transparente Zusammenarbeit mit den Kernelementen:<\/span><\/p>\n